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La política de lo evidente

El ser humano toma decisiones las 24 horas del día ¿Me despierto a las 6h o a las 7h? ¿Cojo el autobús o voy caminando? ¿Voy a comer a casa o como fuera?

La respuesta a estas preguntas dependen de nuestro ánimo, de la información que tengamos a nuestro alcance, de nuestra experiencia, de la capacidad de influencia que tengan los que nos rodean, de nuestro poder adquisitivo y de miles de razones más. Tomar decisiones individuales no es fácil, pero es parte de nuestro día a día.

El proceso de toma de decisiones por medios públicos es infinitamente más complejo que el proceso de toma de decisiones individuales, y las razones por las que se toman esas decisiones no siempre son tan claras. Cabo y Magallón en su Paper ‘Nuevos Retos para las Administraciones Públicas’ aciertan cuando preguntan “¿qué parte de las decisiones políticas y administrativas se toman con datos que las sustentan?”.

Por ejemplo: ¿de dónde nace el objetivo de que en España circularan, en 2014, 250.00 vehículos eléctricos?; o ¿por qué se propuso que en 2020 la UE aumentase la participación de las energías renovables un 20%? En política casi nada es espontáneo, pero no todo tiene una razón de ser lógica. Muchas veces los gobiernos justifican sus decisiones amparados en la ideología o la opinión imperante del momento sin darse cuenta que éstas tienen que verse complementadas por otros factores como, por ejemplo, la evidencia.

En marzo de 1999, Tony Blair presentó el White Paper titulado ‘Modernising Government’ y con él popularizó el concepto del ‘Evidence based policy making’ (EBPM). En el White Paper se explicaba que “la gente está siendo cada vez más exigente, ya sea como consumidores de bienes y servicios en el mercado, como ciudadanos o como negocios afectados por las políticas y servicios que ofrece el Gobierno. Y, para satisfacer estas demandas, el Gobierno debe estar dispuesto a evaluar constantemente lo que está haciendo con el fin de implementar políticas que realmente se ocupen de los problemas, que sean largas de miras y estén moldeadas por la evidencia en lugar de ser una respuesta a presiones cortoplacistas”.

Según Philip Davies, experto en la materia, el enfoque del Evidence Based Policy Making “ayuda a las personas a tomar decisiones bien informadas sobre las políticas, programas y proyectos, poniendo la mejor evidencia de investigación disponible en el corazón del desarrollo e implementación de las políticas” (‘What is evidence based education?‘, British Journal of Education Studies, 1999).

Para Davies hay varios factores que influyen (yo añado contribuyen) al proceso de toma de decisiones: la experiencia y los conocimientos, los juicios, los recursos, los valores y contexto de la política, los hábitos y tradición, los lobistas y grupos de presión, el pragmatismo y la contingencia, y la evidencia. La clave está en integrar todos estos factores dentro del proceso de toma de decisiones.

De entre estos factores destaco el sexto, los lobistas y los grupos de presión, que está especialmente de moda hoy en día.

Los lobistas y grupos de presión tenemos que conocer cómo funciona el proceso de toma de decisiones públicas, quiénes son los actores clave (decision makers & influencers). Necesitamos tener una metodología específica, una sensibilidad política marcada y saber qué información mueve a los actores clave para que éstos dirijan el proceso del ‘policy making’ para que su resultado beneficie o perjudique lo menos posible el entorno de negocio de la organización a la que representamos.

Más allá de todo el sensacionalismo o misticismo que rodea a la profesión, los lobistas somos, en esencia, ‘traders’ de información y datos y, en palabras de Davies, jugamos un “rol crucial” en el ‘Evidence based policy making process’.

¿Por qué jugamos un “rol crucial”? Porque si un lobista está interesado en un proceso de toma de decisión por medios públicos significa que la organización a la que representa se juega algo en ese proceso (‘stakes’) y, por tanto, tiene una opinión y posición al respecto (o debería tenerla) ¿Por qué? Porque él o su representado conocen cómo funciona el mercado, el producto, la industria… Pero, sobre todo, porque conoce cómo esa decisión va afectar el entorno de negocio en el que opera la organización a la que representa.

Pongamos un ejemplo. ¿Quién va a conocer mejor las ramificaciones del Proyecto de Ley de Reforma de la Ley de Propiedad Intelectual? Probablemente, aquellos ‘stakeholders’ cuyo entorno de negocio esté definido por dicha normativa. Estos ‘stakeholders’ (y sus lobistas) construirán su posición sobre el proyecto y la justificarán con datos, informes propios y de terceros, con estudios comparados a nivel europeo… Además, si tienen buenos lobistas, intentarán defender que su posición es la que más beneficia al Gobierno y al “interés general”.

La posición de estos ‘stakeholders’, defendida por los lobistas, es, obviamente, de parte. Sus argumentos estarán construidos para defender su posición y eso es legítimo siempre y cuando esos argumentos sean veraces. Y, para que esto sea así, es importante garantizar que, dentro de lo posible, la información entregada por los lobistas sea lo más cercana posible al espíritu del EBPM. Y, si los lobistas queremos mantener nuestra reputación, les aseguro que así será (ver punto 4 del Código de Conducta de APRI).

En un proceso de toma de decisiones por medios públicos todos los ‘stakeholders’ tendrán posiciones justificadas en informes realizados por las consultoras con más renombre del mundo. Muchas de esas posiciones serán contradictorias entre sí. Lo que tendrán que hacer el Gobierno y el Parlamento es integrar todos esos factores, incluidos en los informes contradictorios entregados por los lobistas de los distintos ‘stakeholders’, y tomar una decisión que entiendan es la mejor para la mayoría de sus representados. Porque no olvidemos que son el Gobierno y Parlamento los que toman la decisión.

John Maynard Keynes dijo una vez que “no hay nada que un Gobierno odie más que estar bien informado, pues hace que el proceso de toma de decisiones sea más complejo y difícil”. En el siglo XXI, el siglo del Big Data, todos los actores tendrán más información, el proceso de toma de decisiones será más complejo, pero seguro que será para hacer mejores políticas públicas. Eso sí, siempre y cuando se ponga en práctica el Evidence Based Policy Making y se integren todos los factores que señala Davies en ‘The State of Evidence-Based Policy Evaluation and its Role in Policy Formation’.

Artículo publicado el 18 de mayo de 2014 en Sesión de Control, también disponible aquí.

Fotografía obtenida de Sesión de Control. Acuerdo (Flickr CC).